Estratégia de diversificação relacionada nike

Trem de estratégia.

Treinamento de desenvolvimento estratégico para pequenas empresas.

Diversificação Relacionada.

Diversificação Relacionada é a distinção mais popular entre os diferentes tipos de diversificação e é feita com relação a quão perto o campo de diversificação é para o campo das atividades de negócios existentes.

Diversificação relacionada ocorre quando a empresa adiciona ou expande sua linha de produção ou mercados existentes. Nesses casos, a empresa começa a fabricar um novo produto ou penetra em um novo mercado relacionado à sua atividade comercial. Sob diversificação relacionada, a empresa facilita o consumo de seus produtos produzindo bens complementares ou oferecendo serviços complementares. Por exemplo, um produtor de calçados inicia uma linha de bolsas e outros acessórios de couro; Uma oficina de conserto de eletrônicos adiciona ao seu portfólio de serviços o aluguel de eletrodomésticos aos clientes para uso temporário até que os próprios sejam consertados.

Especialistas formularam dois campos básicos em relação a:

Oportunidades para compartilhar recursos: quando todos os tipos de recursos tangíveis e intangíveis podem ser compartilhados ou "copiados" e a mesma marca registrada pode ser usada. Oportunidades de integração estratégica: quando a integração de estratégias de marketing de duas empresas traz benefícios e os esforços integrados proporcionam vantagens competitivas adicionais.

Este tipo de diversificação é usado principalmente por pequenas empresas, porque é menos arriscado. Na maioria dos casos, não requer grandes investimentos e os proprietários se sentem mais seguros porque conhecem as oportunidades e ameaças no campo de suas principais atividades empresariais. No entanto, às vezes, essa diversificação não traz os resultados e lucros esperados. Na maioria das vezes, a razão para isso é a subestimação dos problemas associados e a necessidade de conhecimento e habilidades no campo do gerenciamento de mudanças, diferenças culturais, gestão de recursos humanos (demissões, desistências, promoção, contratação) e assim por diante. No entanto, a razão para não atender aos resultados e expectativas da diversificação pode ser a superestimação dos benefícios e lucros esperados da sinergia, durante a análise preliminar.

Blog de Josh Nike Inc. - MGMT 7160.

Terça-feira, 27 de março de 2012.

Estratégia de Diversificação da Nike.

O mix de produtos da Nike não é apenas diversificado, mas sua oferta total de produtos é proveniente de muitas outras empresas vinculadas ao vestuário que fornecem economias valiosas de escopo para serem exploradas no mercado. Empresas como a Cole Haan (uma marca de luxo que fornece roupas e acessórios masculinos e femininos de alta qualidade) e a Hurley (uma marca de estilo de vida jovem que fornece roupas e acessórios voltados para o surfe e skate demográfico) são exemplos da diversificação relacionada da Nike. Todas essas empresas sob a orientação da Nike podem ser chamadas de restritas relacionadas, já que o gerenciamento corporativo apenas persegue indústrias que compartilham vários requisitos de recursos e recursos (como vínculos tecnológicos e de distribuição) dentro do edital corporativo original da Nike e podem ser facilmente vinculados a eles. A Nike usa sua diversificação para distribuir riscos e capitalizar potenciais oportunidades lucrativas.

Ao diversificar-se ao longo dessas linhas, a Nike criou uma estratégia corporativa sustentável que levará aos lucros de todas as partes interessadas agora e no futuro.

Estratégia de Diversificação da Nike.

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Estratégias de Diversificação: Diversificação Relacionada e Não Relacionada.

A diversificação é a arte de entrar nos mercados de produtos diferentes daqueles em que a empresa está atualmente engajada. É útil dividir a diversificação em & # 8216; relacionadas & # 8217; diversificação e & # 8216; não relacionado & # 8217; diversificação.

Uma diversificação relacionada é aquela em que os dois negócios envolvidos têm objetivos comuns significativos, que fornecem o potencial para gerar economias de escala ou sinergias baseadas na troca de habilidades ou recursos. Em uma diversificação relacionada, os negócios combinados resultantes devem ser capazes de alcançar um melhor ROI por causa do aumento de receita, redução de custos ou redução de investimentos, que são atribuíveis aos pontos comuns.

Uma questão importante em qualquer decisão de diversificação é se, de fato, existe uma área de comunalidade real e significativa que beneficiará o ROI final. Se uma comunalidade tão significativa estiver faltando, a diversificação ainda pode ser justificável, mas a lógica precisará ser diferente.

1. Trocando habilidades e recursos:

A diversificação relacionada fornece o potencial para obter sinergias pelo intercâmbio ou compartilhamento de habilidades ou recursos. Uma unidade de negócios deve ter habilidades ou recursos que sejam "exportáveis" & # 8217; para outra empresa ou unidade de negócios. Assim, uma primeira condição para a diversificação relacionada com sucesso é identificar habilidades ou recursos que são exportáveis ​​ou que são necessários e que podem ser importados!

A segunda condição é encontrar um parceiro ou unidade de negócios que possa fornecer ou usá-los. A terceira é averiguar se a integração organizacional necessária para realizar a troca é viável. Habilidades ou recursos que podem ser importados ou exportados podem ter várias formas.

Um recurso comumente encontrado e exportável é um nome de marca forte como Coca-Cola, Microsoft, Pepsi, Puma, BMW ou Nivea. Por exemplo, a Puma ampliou sua presença para o mercado de óculos de sol em 2008-9 (Figura 8.17).

3. Habilidades de marketing:

Normalmente, uma empresa possuirá ou não uma forte habilidade em marketing para um mercado específico. Assim, um motivo frequente para diversificar é exportar ou importar um talento de marketing. O caso típico a este respeito é a introdução de produtos da Microsoft na República Popular da China (RPC). A RPC estava se movendo do padrão socialista da sociedade para a economia de mercado.

Durante a década de 1990, a urbanização começou a aumentar e uma mudança foi vista da agricultura para o setor de serviços. Agricultura, ciência e tecnologia, indústria e defesa foram alvos de modernização. Richard Fade, vice-presidente encarregado das operações do Extremo Oriente da Microsoft, ponderou a introdução de produtos da Microsoft na China.

Na indústria chinesa de hardware de computadores, 36 fornecedores domésticos responderam por 82% das unidades de PCs fabricados internamente. Na indústria de software, as estatais dominaram o mercado. Desde então, as empresas estatais eram responsáveis ​​perante o governo, todas as suas receitas acumuladas diretamente ao governo nacional.

Os outros tipos de jogadores eram fabricantes de equipamentos originais. Eles eram parcialmente administrados pelo governo ou tinham laços significativos com o governo. Os fornecedores de software foram a próxima categoria. Eles eram os principais fornecedores da indústria de software.

Os fornecedores de software tecnicamente competentes eram poucos em número, geralmente associados a ministérios, universidades ou a ambos. O mercado global de PCs cresceu 32%; As máquinas baseadas em 386 e 486 cresceram a 102%.

Isso mostra que a compatibilidade estava melhorando para suportar as versões mais recentes do software. Chineses do exterior estavam ansiosos para participar do ressurgimento de "# 8217; Grande China & # 8217 ;. O CAGR (16,5 por cento) do Mercado Mundial de Software de Computador e Serviços de Programação é o mais alto da Ásia.

As empresas de software ocidentais não haviam introduzido historicamente versões localizadas de software na China. Então, para capturar o mercado, a Microsoft teve que introduzir o software em versões locais. Localização é o conceito de adaptação de software para locais específicos. É um processo complicado, que envolve várias tarefas.

A seguir estão as principais tarefas que precisam ser feitas durante a localização:

(i) Os conjuntos de caracteres locais precisam ser suportados.

(ii) A interface precisa ser traduzida em um formato familiar para o usuário local.

(iii) Todos os documentos devem estar no idioma local.

(iv) Configure o software para que ele possa suportar software e hardware disponíveis localmente.

(v) Fornecer atendimento ao cliente local.

A Microsoft assinou em 1984 seu primeiro acordo OEM em Taiwan, lar de mais de 3.000 sistemas de PC e fabricantes de componentes, antes de abrir um escritório em 1989. Cinco anos depois, a Microsoft abriu um escritório na China. Estimou-se que 95 por cento dos PCs tinham a versão em inglês do Microsoft DOS instalada junto com um dos muitos shells chineses.

A Microsoft havia trabalhado com a SV anteriormente em um projeto menor e por isso concordou em trabalhar com eles no projeto P-DOS. Com base na sua experiência anterior, foi entendido que era muito difícil dividir uma tarefa de localização de software em particular em um SV e, portanto, optou por um consórcio & # 8216; de SVs e configurar um centro de desenvolvimento de produtos. Isto eventualmente pagou à empresa uma recompensa de prêmio & # 8217; limitando outros concorrentes no mercado.

Uma pequena empresa pode frequentemente criar ou entrar em uma área de mercado e se sair bem com um produto inovador. À medida que o mercado amadurece, no entanto, a necessidade de uma forte organização de serviços torna-se importante. A empresa menor pode então considerar unir forças com uma empresa maior que tenha uma organização de serviços que possa ser adaptada ao produto envolvido. Exemplo típico é a tecnologia Bluetooth do Blackberry.

5. P & D e desenvolvimento de produtos:

Uma empresa pode ser altamente qualificada em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, mas pode não ter habilidades em marketing ou produção. Godrej está comercializando o repelente de mosquitos Bom cavaleiro e suco de manga Jumpin, que são produtos típicos de pequenos empreendedores. O xampu de seda solar da HUL é fabricado em unidades SSI de Pondicherry.

6. Exploração de excesso de capacidade:

Um tipo de recursos que muitas vezes é facilmente trocado é o excesso de capacidade. As plantas de engarrafamento da SDC (Soft Drink Concentrates) estão agora amplamente envolvidas no engarrafamento de sumos frescos de laranja, maçã, manga, ananás, uvas, coco macio e sumo de limão para as multinacionais Pepsi e Coca-Cola na Índia.

7. Alcançar economias de escala:

A diversificação relacionada às vezes pode proporcionar economias de escala. Duas empresas menores de produtos de consumo, por exemplo, podem não conseguir arcar com uma força de vendas efetiva, um novo programa de desenvolvimento ou teste de produtos ou sistemas de armazenamento e logística. No entanto, as duas empresas juntas podem ser capazes de operar em um nível eficiente. Da mesma forma, duas empresas, quando combinadas, podem justificar um equipamento caro de produção automatizada.

8. Riscos da diversificação relacionada:

Mesmo diversificação relacionada pode ser arriscada. Existem três grandes problemas. Primeiro, parentesco e sinergia potencial simplesmente não existem. Os estrategistas se iludem de que há uma justificativa sinérgica que não se baseia em julgamento apoiado por uma análise externa e de auto-análise completa, mas pela manipulação da semântica.

Em segundo lugar, a sinergia potencial pode existir, mas nunca é realizada devido a problemas de implementação. Isso acontece quando o movimento de diversificação envolve a integração de duas organizações que têm diferenças fundamentais e / ou porque uma das duas organizações não tem a capacidade ou motivação para empreender os programas necessários para fazer a diversificação funcionar.

Terceiro, possíveis violações das leis antitruste no Ocidente e a lei MRTP (Monopólios e Práticas Comerciais Restritivas) na Índia criam um risco adicional quando uma aquisição ou fusão está envolvida. Ironicamente, à medida que o grau de parentesco e o potencial de sinergia aumentam, também aumenta a possibilidade de um problema antitruste ou MRTP. O negócio da Jet Airways e da Sahara é um exemplo típico.

A Jet Airways ampliou seu serviço para o mercado de massa sob o Jet Lite. Da mesma forma, a Kingfisher adquiriu a Air Deccan e, simbolicamente, manteve o logotipo da Kingfisher nas asas e pontos de venda de POS no país, o que inclui todas as agências dos correios e bombas de gasolina.

A diversificação não relacionada não possui comunalidade nos mercados, nos canais de distribuição, na tecnologia de produção e no impulso de P & D para proporcionar a oportunidade de sinergia por meio da troca ou compartilhamento de ativos ou habilidades. Reliance entrou no varejo, alocando Rs25, 000 crore de forma faseada é um exemplo típico.

1. Gerenciar e alocar o fluxo de caixa:

A diversificação não relacionada pode equilibrar os fluxos de caixa das entidades da SBU. Uma firma, que tem muitos SBUs que merecem investimento, pode comprar ou fundir-se com uma vaca em dinheiro para fornecer uma fonte de caixa. A aquisição da vaca leiteira pode reduzir a necessidade de aumentar a dívida ou o capital próprio ao longo do tempo, embora, se a vaca leiteira for adquirida, os recursos deverão ser esperados.

Um exemplo típico é a Kingfisher Airlines, onde o próprio presidente e CEO, Vijay Mallya, transferiu o dinheiro excedente desse negócio de bebidas alcoólicas para dar o "Fly the Good Times" (Voar os bons tempos). experiência para a aviação indiana. Então, há KF Fun TV com sete canais (estilo de vida, entretenimento, esportes, inglês premium, toon (desenhos animados), guia de vôo e vista dos principais canais, e KF Radio com 10 canais chartbusters e hindi pop, hindi retro ( os oldies dourados), Hindi Easy Listening, ghazals, pop inglês, inglês retro (um toque de vintage), Easy Listening (notas trincadas de mel que lembram o ouvinte que o mundo ainda é um lugar maravilhoso), Club (pista de dança) Jazz e Blues e Lounge (deite-se no colo do lounge com as notas suaves da música lounge), com o apoio de aeronaves e tecnologia de última geração para bordo e restauração. O sistema de reservas é uma notável tentativa de reposicionar a imagem da indústria indiana.

2. Entrando em áreas de negócio com grandes perspectivas de ROI:

Uma motivação básica de diversificação é melhorar o ROI movendo-se para áreas de negócio com grandes perspectivas de ROI. Uma abordagem é entrar em áreas de negócios de alto crescimento. De acordo com o estudo de consumo de estilo de vida da Edelweiss Securities, o comércio retalhista organizado na Índia está agora a encontrar os seus pés. Sua participação no total do bolo de varejo deve aumentar dos atuais 2% para cerca de 10% até 2010. Isso se traduzirá em aproximadamente Rs1, 400 bilhões de varejo até 2010 (Figura 8.19).

O estudo ainda diz que o espaço de varejo deve aumentar de 10 milhões de metros quadrados em 2002 para 80 milhões de metros quadrados em 2010. O desenvolvimento do espaço varejista nos principais centros proporcionará um grande impulso ao crescimento do varejo, com cerca de 38% da Índia. Os lares de alta renda vivem nas cinco cidades principais (Mumbai, Delhi, Kolkata, Chennai e Bangalore) e uma estadia adicional de 28% nas cidades de médio porte.

Espera-se um crescimento significativo no varejo organizado nos próximos três anos nos metrôs e mini-metrôs, através de um melhor desempenho das lojas existentes, além da abertura de novas lojas. A partir de 25 shopping centers em 2003, o país espera mais de 600 shoppings até 2010. Conseqüentemente, a Videocon Industries observou o varejo organizado como o ponto positivo para investimentos futuros na ordem de 25.000 rupias em 2010.

3. Obtenção de uma barganha & # 8216; & # 8217; preço para um negócio.

Outra maneira de melhorar o ROI é adquirir um negócio em uma pechincha & # 8216; barganha & # 8217; preço para que o investimento envolvido seja baixo e o ROI associado seja, portanto, alto.

4. O potencial para reestruturar uma empresa:

Allen, Oliver e Schwallie, três especialistas em aquisições da Booz Allen, sugeriram outra possibilidade: que uma aquisição possa fornecer a base para uma reestruturação da empresa adquirida, da empresa compradora ou de ambos.

A redução do risco pode ser outra motivação para a diversificação não relacionada. A forte dependência de uma única linha de produtos pode estimular um movimento de diversificação. A redução do risco também pode levar à entrada em empresas que irão contrariar ou reduzir a natureza cíclica dos ganhos existentes.

6. Riscos da diversificação não relacionada:

O próprio conceito de um negócio não relacionado, onde por definição não há possibilidade de melhorar esse negócio por meio de sinergia, sugere risco e dificuldade. Muitas pessoas conhecedoras fizeram declarações gerais alertando contra a diversificação não relacionada. Peter Drucker afirma que toda diversificação bem-sucedida requer um núcleo comum ou unidade representada por mercados comuns, tecnologia ou processos de produção. Ele afirma que sem essa unidade, a diversificação nunca pode funcionar; laços financeiros sozinhos são insuficientes.

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Planejamento Estratégico: Diversificação.

Kit de planejamento estratégico para manequins, 2ª edição.

A diversificação está entrando em novos mercados com novos produtos. Às vezes você só precisa sair e tentar algo novo & # 8212; como aprender a polca. Ou se você é uma empresa de tabaco, comprando uma empresa de alimentos embalados; uma empresa de cola que entra no negócio da água; ou uma empresa química indo para o negócio de fornecimento de spa. Todos esses movimentos, exceto a polca, são exemplos de diversificação. (A polca estaria diversificando seu portfólio de dança, mas é outro livro completamente diferente.)

Muitas empresas apreciam a necessidade de diversificar, mas poucas as usam como forma de se relacionar com seus mercados. Fundamentalmente, esta estratégia é sobre a criação de novos produtos com ciclos de vida de novos produtos e tornando os existentes obsoletos.

Ao fazer isso, as empresas lançam novos produtos desenvolvidos não apenas para os clientes atuais, mas também para os novos. Para executar essa estratégia, você geralmente gerencia uma fusão, uma aquisição ou um empreendimento comercial completamente novo.

Empresas bem conhecidas e altamente inovadoras incluem Intel, Google, DuPont e todas as empresas farmacêuticas. A estratégia de diversificação de uma empresa pode estar relacionada ou não relacionada ao seu negócio original. A diversificação relacionada faz mais sentido do que não relacionada, porque a empresa compartilha ativos, habilidades ou capacidades. Mas muitas empresas de sucesso, como a Tyco e a GE, continuam comprando empresas não relacionadas.

Como discutido abaixo, esta figura resume as razões para diversificação relacionada e não relacionada.

Diversificação relacionada.

Na diversificação relacionada, as empresas têm um ajuste estratégico com o novo empreendimento. Para que essa estratégia funcione, você aproveita os pontos fortes ou a vantagem competitiva que já estabeleceu.

Richard Branson, famoso por sua empresa Virgin, tem mais de 300 empresas que levam o nome Virgin: Virgin Atlantic, Virgin Mobile e Virgin Galactic & # 8212; seu empreendimento mais recente em viagens espaciais & # 8212; são apenas alguns exemplos. Essa estratégia de diversificação relacionada funciona porque todas as empresas compartilham a marca, o marketing, as relações públicas e o conhecimento corporativo.

Diversificação não relacionada.

A diversificação não relacionada não tem nada a ver com alavancar os pontos fortes ou fracos de seus negócios atuais. É mais sobre não colocar todos os ovos na mesma cesta. Por exemplo, um investidor diversifica sua carteira financeira para proteger-se contra perdas. Muitos empreendedores executam essa estratégia inconscientemente envolvendo-se em negócios múltiplos e não relacionados. A diversificação não relacionada é a mais arriscada de todas as estratégias no nível do mercado.

Hipoteticamente, digamos que o proprietário de uma empresa local de consultoria em TI tenha decidido assumir uma lanchonete falida porque ele sempre quis estar no negócio de restaurantes. Claramente, essas duas empresas não estão relacionadas. Mas por acidente, o empresário está executando uma estratégia de diversificação. Ele agora está na indústria de TI e na indústria de restaurantes.

Diversificação relacionada ou diversificação não relacionada:

Qual Estratégia é Mais Adequada ao Seu Negócio?

Entenda as diferenças entre a diversificação relacionada e a diversificação não relacionada antes de investir. Para diversificar seu negócio, seus mercados ou seus produtos podem ser caros; portanto, investir em uma estratégia eficiente de diversificação.

Procure este site.

Por que diversificar?

Uma análise de diversificação precisa demonstrar e apoiar que o negócio obterá um retorno sobre o investimento que mais do que compense o risco e o custo.

O proprietário de uma empresa precisa considerar estratégias de diversificação eficientes para construir uma vantagem competitiva, para alcançar economias de escala ou escopo e / ou aproveitar uma oportunidade financeira que se alinhe com o plano estratégico do negócio.

A diversificação pode ser segmentada em diversificação relacionada ou diversificação não relacionada.

O que é Diversificação Relacionada?

É quando uma empresa adiciona ou expande suas linhas de produtos ou mercados existentes. Por exemplo, uma empresa telefônica que adiciona ou expande seus produtos e serviços sem fio adquirindo outra empresa sem fio está participando da diversificação relacionada.

Com uma estratégia de diversificação relacionada, você tem a vantagem de entender os negócios e de saber quais são as oportunidades e ameaças do setor; no entanto, várias aquisições relacionadas não fornecem os benefícios ou retornos originalmente previstos.

Por quê? Geralmente, é porque a análise de diversificação subestima o custo de alguns dos problemas mais sutis: gerenciamento de mudanças, integração de duas culturas, tratamento de funcionários. demissões e rescisões, promoções e até recrutamento. E, por outro lado, a análise de diversificação pode superestimar os benefícios a serem obtidos nas sinergias.

O que é diversificação não relacionada?

É quando uma empresa adiciona linhas de produtos ou mercados novos ou não relacionados. Por exemplo, a mesma companhia telefônica pode decidir entrar no negócio de televisão ou no negócio de rádio. Esta é uma diversificação não relacionada: não há ajuste direto com o negócio existente.

Por que uma empresa gostaria de se envolver em uma diversificação não relacionada? Porque pode haver eficiências de custo. Ou a aquisição pode fornecer um fluxo de caixa compensatório durante um período de calmaria sazonal. O driver para essa decisão de aquisição é lucro; precisa ser um investimento de baixo risco, com alto potencial de retorno.

Diversificação Eficiente:

Certifique-se de rever os custos e benefícios do investimento.

em novos equipamentos; em custos de economia de trabalho; na melhoria da produtividade e / ou fluxo de trabalho; em atender clientes existentes melhor e mais lucrativamente; na diversificação, adicionando novos produtos e serviços e / ou novos mercados; abordando questões de segurança e / ou ambientais; e mais.

Seu plano de investimento de capital alavanca a diversificação?

Avalie a oportunidade para um bom retorno:

Novos mercados e novos produtos ou serviços são geralmente boas oportunidades de diversificação; mas considere estas oportunidades no contexto da integração de benefícios em uma proposição de valor única global muito mais forte.

A adição de novos produtos ou serviços oferece a você uma oportunidade alavancada?

Por exemplo, se você é uma impressora comercial e adiciona serviços básicos de design gráfico e serviços de embalagem à sua linha de produtos, você terá uma oportunidade de diversificação alavancada.

Por quê? Porque seus serviços de impressão podem ser combinados com serviços de design gráfico upstream (mesmo cliente final) e combinados com serviços de empacotamento downstream (mesmo cliente final e / ou mesmo destino). Você terá economizado tempo e dinheiro do seu cliente, permitindo que o cliente 'compre' em uma única parada (desde que você possa se destacar na entrega desses serviços).

Se você estiver preparado (e habilitado) para investir em seus negócios durante períodos bons ou desafiadores, certifique-se de desenvolver medidas de desempenho de negócios para acompanhar os custos e os benefícios esperados.

Você precisa garantir que as vantagens da diversificação e os benefícios esperados do investimento sejam atendidos conforme planejado.

Certifique-se de criar essas medidas de negócios, configurar relatórios (mesmo que seja um processo manual) e certifique-se de que alguém seja responsável pelos resultados planejados.

Compreender as vantagens e desvantagens de estratégias de diversificação não relacionadas ou relacionadas é importante para o crescimento do seu negócio.

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Analise os critérios necessários para criar uma análise de cadeia de valor para o seu negócio.

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A importância da estratégia.

Por que a estratégia é importante para o seu negócio?

Porque isso permite que você entenda mais claramente o que você precisa fazer para mais sua operação na direção que você precisa, e quer, para ir.

Fazer uma análise e uma análise completas permitirá que você implemente estratégias, táticas e técnicas mais eficazes.

Resultados e Estratégia.

Definição do modelo de negócios: é diferente.

O tipo de planejamento tático que você conclui ao criar estratégias é importante porque força você a fazer escolhas difíceis e a tomar decisões difíceis.

(Certifique-se de entender o modelo de negócios de definição - as práticas e o foco do negócio no fornecimento da proposta de valor - para participar de um processo de planejamento estratégico forte e bem-sucedido).

Anote também suas escolhas e decisões para planejar as ações necessárias para avançar (use amostras para fornecer um modelo para seu próprio plano de ação).

O plano de ação é o seu roteiro. Você deve garantir que você está gerenciando a direção que você toma.

Uma vez iniciado este processo de planejamento, você precisará garantir que o plano que você desenvolve seja capaz de fazer; Certifique-se de incluir medidas de eficácia em seu plano.

E lembre-se de que seu plano de estratégia nos negócios precisa ser revisado regularmente e adaptado à medida que as condições de mercado e econômicas mudam.

O objetivo final não é o plano, mas os resultados, portanto, garantem que você tenha medições para acompanhar os resultados.

Administração.

Ferramentas para Planejamento Estratégico.

Comece com sua análise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças).

Adicione aspirações e resultados ao SWOT (alguns fazem o SOAR (pontos fortes, oportunidades, aspirações e resultados) como uma atividade separada) para garantir que sua visão para o seu negócio seja incorporada em suas metas e objetivos.

Realize uma análise de oportunidade de mercado e procure por necessidades não atendidas que estejam alinhadas com seus objetivos.

Fazer uma análise e uma análise completas permitirá que você implemente estratégias, táticas e técnicas mais eficazes.

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